4月1日，中國電動汽車百人會論壇（2023）在北京正式召開。本屆論壇以“推進中國汽車產業現代化”為主題，圍繞全球汽車產業發展形勢、新能源汽車高質量發展路徑、中國智能網聯汽車發展戰略、新一代汽車消費變革趨勢、等多個話題展開討論。 

理想汽車創始人、董事長兼CEO李想受邀參加本屆論壇，并發表了《智能電動車的組織挑戰》主題演講，分享了理想汽車的產品開發流程、矩陣型組織形態，以及智能電動車組織管理所面臨的全新挑戰。

他表示，雖然此前所做的互聯網產品是與汽車相關的汽車之家，但是真正進入這個領域之后，才發現汽車行業的鏈條如此之長，難度如此之大。其中最大的挑戰，來自于組織能力方面。

作為一家智能電動車企業創始人，李想認為理想汽車有兩個最重要的產品，一個是面向消費者的智能電動車產品，另一個則是面向員工的組織能力。

以下為演講實錄：

在2015年創辦公司的時候，我們招募了非常多有經驗的、來自于傳統汽車廠商的研發工程師。但是，我們運營了大概不到一年的時間時，就遇到了一個巨大的問題。舉個例子，每一家公司對于怎樣去解決問題的定義都是不一樣的。所以，每一位工程師都有自己的想法，每個人都認為自己是對的。

那時候我們開始意識到，作為一家企業，組織流程最重要的是怎樣能修出一條大家公認的符合標準的路？怎樣去規劃路？怎樣去修路？怎么去運營路？這是一家汽車企業必不可少的核心競爭力。

智能電動車的組織挑戰

進入汽車行業之后，我們發現難度比最開始想象的要大得多。我們將一個組織所要從事的業務，會面臨的方向進行了簡單的分析規劃。通過上面這張圖能夠看出來，作為一家剛進入汽車行業的企業，我們同時要變成四類不同的企業，而且這四類不同的企業所面對的問題的復雜程度也是完全不一樣的。

首先，我們要自己研發汽車產品，需要管理好供應鏈，同時還需要制造汽車產品，所以我們是一家工業制造企業，也就是一個標準的汽車企業。但是，我們和傳統汽車企業也不一樣。因為電動車的成本非常高，我們作為30萬元以上的汽車產品，沒有足夠的“財力”能夠以類似BBA的成本為4S店提供新產品。所以我們要做直營，這樣我們大概可以做到以1/3的成本就賣出去一輛車。

但是直營有直營的難度，因為我們又需要變成一家“4S店集團”。而作為一個4S店集團，我們需要負責管理車輛的銷售、售后服務，以及交付工作等，所以我們又變成了一個服務網絡體系。作為一個標準的大型汽車4S店集團，現在我們已經在全國有700多家店面，提供車輛的零售、交付、維修等等。

同時我們還是一家互聯網的應用公司，這也是我們曾經比較擅長的領域，我們需要做APP、應用，要去連接云服務，連接數據庫。所以我們本身又是一家標準的互聯網公司，向用戶提供軟件和應用。

這三種企業需要完全不同的管理方式，因為來自互聯網公司的人，來自汽車行業的人，以及來自零售行業的人，他們并不知道怎樣一起工作。所以我們要去學習每一個領域全世界最先進公司的流程和工作方式，并招募一些這樣的人。

另一個最重要的方式，就是我們同時采用前些年比較流行的OKR。我們通過目標管理和有效的目標溝通工具，將這幾部門聯系起來。所以我們能夠成功地在2019年完成了第一輛車的研發， 并且在2020年開始交付。

但是，在這個階段我們又開始面臨新的問題。就是我們需要在研發上更進一步，因為我們知道只賣一款車是不行的，要賣多個車型。但是如果賣多個車型，我們必須擁有研發平臺，而且這個研發平臺的難度比傳統汽車的研發平臺難度更大。

比如，我們做增程電動平臺，我們就要自己研發車身域、動力域的軟件、硬件，這其中包含XCU中央預控制系統，車輛VCU做的所有事情，增程器上EMS做的事情，還有空氣懸架控制系統，CDC控制系統，以及座椅系統。

所以，我們發現現在要做的事情甚至比之前傳統的頭部一級供應商做的事情還要復雜。因為之前傳統的一級供應商，可以研發同樣一個系統提供給很多廠家使用。我們研發之后只能給自己使用，但是又一定要自己去做。所以我們的增程電動系統、智能座艙系統以及智能駕駛系統，都已經實現全棧自研。

而在全棧自研的過程中，組織難度就更大了。因為在最開始，我們內部每個團隊連最基本的規劃都沒有，只能分頭工作。這相當于每一個垂直部門既是作戰的指揮中心，又是作戰部隊，所以每個人都在自己的路上研究，整體研發的體系就亂了。

所以我們開始思考和學習世界上那些最先進的，幾千億、上萬億收入的公司，他們到底是怎么來管理的，這也就變成了一個更大的挑戰。因為我們需要把這項能力與我們原有的互聯網公司能力，汽車經銷商集團能力，以及汽車行業企業能力融合在一起。這也是我們在2022年遇到的一個特別大的難題。

更適合智能電動車的產品開發流程

對于我們所面臨的挑戰，唯一的解決方法就是學習世界范圍內的最佳實踐，因為不是只有我們在面對這樣的難題。所以我們去學習和研究全世界最好的公司，比如IBM、華為這樣的優秀企業。這張圖就引用自華為出版的一本書《從偶然到必然》。

當我們把技術、平臺和產品研發放在一起的時候，該怎樣去解決這樣的問題？在研究和學習的過程中，我們發現其實已經有非常多的優秀企業解決了類似的問題。但是，華為、蘋果這樣的企業從事的是通訊或者消費電子行業，他們所提供的方法和組織能力是否能夠適用于汽車領域？

所以我們從2020年開始，從研發角度做了一個重要嘗試。我們全面地去學習這樣的能力，發現其實它從兩個維度解決了我們的問題。由于鏈條非常長、周期長、業務復雜，所以在最開始的時候就會把規劃做得特別清楚，并且讓更多的團隊一起來參與規劃。在做好清晰的規劃之后，再把它變成計劃。而在做計劃的過程中，我們針對團隊的協同，資源的復盤進行有效分配。

這就區別于過去的線性流程，將傳統的汽車研發方式變成了一個立體的流程。這在另一個維度上，從經營的角度也帶來了好處。

PDT經理相當于是作戰指揮部，而做設計、軟件、硬件的團隊相當于作戰部隊。這時候指揮部可以把作戰部隊進行統一的管理，這就解決了我們當時最大的一個問題，就是作戰混亂。當我們的企業規模到了幾萬人的時候，這就是個巨大的挑戰，所以我們發現了這樣一個特別合適的流程，并真正地從2020年開始去實踐使用，但是這也僅限于汽車研發的組織維度。

智能電動車的組織形態：矩陣型組織

針對這樣的流程，我們也要改變自己的組織結構，從過去的職能組織變成一個矩陣型組織。這樣的流程和矩陣型組織幫我們解決了很多問題。第一個是解決了沒有全局，各個團隊各自為戰的問題；第二個是解決了技術、平臺和產品的研發的協同問題；第三個也解決了產品、供應鏈和交付的商業協同問題。這也是當時我們最困惑的幾個問題。

在過去2年多的時間里，流程和組織的實踐給我們帶來了實際的價值。第一，我們把理想ONE做成爆品的能力能夠復制到所有車型上，無論是理想L9、L8、L7，在推出之后都會成為一個爆品，都是其細分領域里銷量第一的產品。第二個好處是提升了供應和產能爬升的速度，哪怕在疫情狀況下，理想L9、L8 都能夠在交付第二個月實現交付量過萬，這是一個非常大的變化。

第三個好處是一個意外收獲，在這樣的流程和組織結構下我們開始培養出大量有經營意識的人，他們不僅僅會考慮怎樣賺錢，也會全流程地控制成本，而不是走哪算哪，所以我們能實現非常健康的毛利率，并且確保在收益和成本上的目標和達成是一致的。這是我們在過去實踐中獲得的驗證。

作為一個智能電動車企業，IPD這樣矩陣型組織的流程和組織管理方式是非常有效的。這不僅僅可以應用在最先進的IT公司里，同樣也適用于汽車企業，包括智能電動車和傳統汽車。理想汽車的員工，包含從一級供應商做來的同事員工都非常擁抱這樣的變化，因為這相當于讓他們從曾經的土路，或者小區內部道路變成了真正在國道，在高速公路上行駛。

挑戰-什么樣的組織適配軟件2.0

實際上，我們矩陣化組織的變革才剛剛開始，我認為至少到2025年才能實現完整的結果，因為組織變革不可能是一蹴而就的，甚至它的研發周期、推廣周期比做產品、做平臺周期長。但同時我們又面臨了新的挑戰，就是人工智能的大模型軟件2.0到來了。讓我們去看一看兩家在這個領域中做得最好的公司是怎樣做的。

第一個是特斯拉，目前的人工智能分為兩種學習方式，一種是行為學習，也就是訓練大腦，讓小腦工作，也就是像自動駕駛。另一類是訓練大腦，讓大腦工作，類似OpenAI 和ChatGPT 。當我們去擁抱這些模型的時候，又發生了一個巨大的變化。

舉個例子，過去我們一年要做大概1000萬幀的自動駕駛圖像的人工標定，所以我們請了很多外包公司進行標定，大概6到8元錢一張，一年的成本接近一個億，這僅僅是來做自動駕駛方面的圖片標定。但是當我們使用軟件2.0的大模型，通過訓練的方式進行自動化標定，結果和效果會非常可怕，過去需要用一年做的事情基本上三個小時就能完成，效率是人的1000倍，這個領域的工作完全不一樣了。

對于員工來說，他們會感覺用拳頭打架遇到了拿槍的。所以在這樣的狀況下，我們如何能夠讓軟件2.0和現有人才進行融合，為他們提供怎樣的全新工作流程、激勵機制，怎么去做選用、任用，這又會面臨一個更大的挑戰。這不僅僅是理想汽車的挑戰，也是在座的所有在汽車行業耕耘的創業者和企業家們，我們所遇到的共同的挑戰，希望有機會能夠在這個方面進行更多的交流和探索。